Comment les organisations deviennent aveugles

La gouvernance ne consiste pas seulement à prendre des décisions. Elle consiste d'abord à rendre certaines réalités visibles.

Il y a une question qui me poursuit depuis plusieurs années.

Pourquoi des organisations composées de femmes et d'hommes compétents finissent-elles

parfois par prendre des décisions que, quelques mois plus tard, tout le monde juge incompréhensibles ?

La tentation est grande d'y voir un problème de personnes. Un dirigeant trop sûr de lui. Un conseil d'administration insuffisamment exigeant. Un comité de direction qui manque de courage. Ces situations existent. Mais elles n'expliquent pas tout.

J'ai vu des dirigeants remarquables devenir étonnamment prudents dans certaines organisations. J'ai vu, à l'inverse, des équipes ordinaires faire preuve d'une grande lucidité face à des situations complexes. La différence ne tenait pas seulement aux personnes mais à quelque chose de plus discret : la manière dont l'organisation fonctionnait.

Nous parlons souvent de gouvernance comme d'une répartition des pouvoirs. Qui décide, qui contrôle, qui arbitre, qui rend des comptes. Ces questions sont importantes, mais incomplètes. Car avant de décider, une organisation doit être capable de voir.

Voir qu'un marché est en train de changer. Voir qu'un client n'exprime plus les mêmes attentes. Voir qu'une innovation remet en cause des certitudes. Voir qu'un collaborateur n'ose plus parler. Voir qu'un indicateur rassurant masque une fragilité plus profonde.

Une décision ne vient jamais en premier. Avant une décision, il y a une perception. Avant une perception, une information. Avant une information, quelqu'un qui juge qu'elle mérite d'être portée à la connaissance des autres. Et avant cela encore, il faut que l'environnement permette de la voir et de la dire. C'est peut-être là que commence la gouvernance.

Au fil du temps, chaque organisation développe ses propres habitudes. Certaines favorisent la circulation des informations, d'autres la ralentissent. Certaines rendent le désaccord légitime, d'autres le transforment peu à peu en inconfort. Certaines accueillent les signaux faibles, d'autres n'entendent plus que les certitudes.

Sans qu'aucune règle ne l'impose, chacun apprend ce qu'il est préférable de dire et ce qu'il vaut mieux taire, les questions qui seront entendues et celles qu'on jugera secondaires, les sujets qui ouvrent une discussion et ceux qui la ferment. Ces apprentissages sont rarement explicites. Pourtant, ils finissent par façonner la manière dont l'organisation perçoit son environnement.

C'est ainsi que naissent les angles morts. Non parce que les dirigeants seraient devenus moins intelligents, mais parce que certaines informations circulent de moins en moins, certains désaccords deviennent de plus en plus coûteux, certaines hypothèses ne sont plus formulées, certains faits ne trouvent plus leur place dans les discussions.

L'aveuglement ne s'installe pas brutalement. Il progresse silencieusement. Il commence souvent le jour où une personne renonce à partager une intuition.

Le jour où une mauvaise nouvelle est adoucie pour « ne pas inquiéter ». Le jour où un tableau de bord rassure davantage qu'il n'interroge. Le jour où l'on préfère préserver une conviction plutôt que la mettre à l'épreuve.

Puis ces situations se répètent. L'organisation continue à fonctionner, les réunions se tiennent, les indicateurs restent au vert. Mais, progressivement, elle ne voit plus tout ce qu'elle devrait voir.

C'est pourquoi la première responsabilité d'une gouvernance n'est pas seulement de décider. Elle est de préserver les conditions qui permettent de voir. Voir plus tôt, voir autrement, voir ce qui dérange, voir ce que personne n'a encore relié.

Dans cette perspective, un conseil d'administration ne sert pas uniquement à contrôler, il introduit un regard qui n'est pas déjà celui de l'organisation. Un comité de direction ne sert pas uniquement à arbitrer : il met en discussion des interprétations différentes d'une même situation. Un contradicteur n'est pas d'abord quelqu'un qui ralentit la décision… il est parfois celui qui empêche l'organisation de devenir aveugle.

Peut-être est-ce l'une des questions les plus exigeantes que puisse se poser une équipe dirigeante. Non pas « prenons-nous de bonnes décisions ? », mais « notre manière de gouverner nous permet-elle encore de voir ce que nous préférerions ne pas voir ? »

Car une organisation ne devient pas aveugle parce que ses dirigeants voient moins bien. Elle devient aveugle lorsqu'elle cesse, peu à peu, de rendre certaines réalités visibles.

Et c'est là que commence, à mes yeux, le véritable travail de la gouvernance.